Цепочки поставок во всем мире в последние годы проходят испытание на прочность. В России все усугубляется последствиями санкций, перестройкой международных партнерств и т.п. Анастасия Пылева (Advanced) рассказала, как действовать в условиях неопределенности
В последние годы под влиянием различных внешних факторов мировая экономика перестраивалась, а материальные потоки – перераспределялись. Это привело к небывалым прежде разрывам в цепочках поставок, что, в свою очередь, выявило уязвимые места как у отдельных компаний, так и в целых отраслях во всем мире.
В докладе «Риск, устойчивость и ребалансировка цепочек добавленной стоимости» (Risk, resilience, and rebalancing in global value chains), опубликованном в августе 2020 года, McKinsey Global Institute предсказывал, что компании будут сталкиваться со сбоями в цепочках поставок продолжительностью месяц и более в среднем раз в 3,7 лет.
В реальности это происходит гораздо чаще.
Все постоянно меняется
Несмотря на то, что кризис – временное явление, важно также понимать, что ему свойственно повторяться. Следовательно, бизнесу важно иметь системный взгляд на риски, уметь быстро реагировать на изменения, принимать обоснованные управленческие решения и перестраивать привычные схемы работы.
На глобальную перестройку процессов управления цепочками поставок сейчас влияет множество факторов:
Это приводит к тому, что спрос, а значит и поставки, меняются быстро и постоянно. Регулярно появляются новые риски, на которые нужно реагировать, управленческий фокус смещается со стратегического на тактический. В вопросах управления цепочками поставок этот означает, что вместо приоритета на снижение затрат на первый план выходит безопасность перед лицом потенциальных неожиданностей.
Дополнительно к общемировым факторам, которые дестабилизируют процессы управления цепочками поставок в мире, нестабильность в России усугубляется последствиями санкционной политики, приостановкой международных партнерств, сложностями с трансграничной перевозкой грузов и их оплатой.
Что важно взять под контроль
Все эти события создают высокую турбулентность. Уровень неопределенности такой, что нужно применять разные подходы кризис-менеджмента.
Вот что компаниям следует сегодня взять на контроль в первую очередь, планируя цепочки поставок.
В текущих условиях важно не ограничиваться классической оценкой рисков (когда план реагирования составляется только для рисков, получивших высокую совокупную оценку величины и влияния). Это может привести к тому, что угроза с высоким уровнем влияния, но низкой вероятностью останется без проработанного плана действий, и если она все же реализуется (вспоминаем «черных лебедей» последних лет), то компания потратит драгоценное время на выработку такого плана вместо того, чтобы сразу начать действовать.
В этой ситуации можно обратить внимание на дополнительные методики оценки рисков. Одна из них – Risk Exposure Index (REI), в рамках которой для всех элементов сквозной цепочки поставок – вплоть до конечного производителя компонентов – необходимо оценить время на возобновление бизнес-операций (Time to Recovery) в случае потенциального сбоя и перевести это время в деньги, потерянные для компании. Это позволит выявить наиболее критичные для бизнеса элементы и минимизировать последствия потенциальных сбоев.
Они всегда должны быть под рукой. Это не просто написанные для вида или сертификации по стандартам ISO документы, а реальные рабочие планы, которые можно быстро активировать в случае необходимости.
Оба плана рекомендуется регулярно актуализировать и проводить репетиции, чтобы отработать коммуникации и слаженность действий внутри команды, что в нестандартных условиях будет одним из залогов успеха.
Оно нужно для оценки потенциальных вариантов развития событий и выбора приоритетного плана действий. Тоже эффективный инструмент в ситуации кризиса.
В период нестандартных ситуаций на первый план обычно выходят совсем не те метрики, которые компания устанавливает для себя в качестве целей. Поэтому важно определить набор показателей, которые помогут быстро идентифицировать проблемы, а их динамика покажет прогресс по выходу из кризиса.
Как жить без прогнозов
Время на принятие решения во многом зависит от ситуации и уровня ее влияния на бизнес.
Объясним на примере двух FMCG-компаний, работающих в России. В момент введения первых санкций в крупной косметической компании решения об отгрузке импортной продукции в Россию менялись буквально каждые пять минут: они то останавливались, то возобновлялись, машины разворачивались на таможне и возвращались обратно. Нужно было в режиме реального времени отслеживать уровень запасов, перераспределять дефициты и оценивать влияние изменений в поставках на продажи и P&L компании. С этим помог выстроенный процесс сценарного планирования, оптимизации и отлаженных коммуникаций между разными подразделениями.
Другая компания, имеющая производственные площадки в России, столкнулась с кризисом упаковки, вызванным нехваткой белого картона и цветных чернил для печати, что потребовало принятия нестандартных решений: пришлось какое-то время использовать желтый картон вместо белого и черно-белый дизайн упаковки, иначе проблема грозила остановкой производства. Хорошо, что благодаря страховым запасам упаковки у компании было время на реакцию.
Этот кейс вписывается в общемировой тренд на смену парадигмы в управлении запасами с just in time (точно в срок) на just in case (на всякий случай), что помогает минимизировать финансовые последствия потенциальных сбоев в поставках.
Но невозможно заранее оценить, сколько у бизнеса будет времени на то, чтобы отреагировать на новое событие. Повысить скорость реакции и принятия решений в таких ситуациях сегодня помогают ИТ-инструменты с функционалом непрерывной сквозной оценки, оптимизации, адаптации и мониторинга исполнения планов. Они дают возможность планировать в режиме реального времени, в том числе применять сценарное планирование.
Кроме того, в кризисной ситуации важно не впадать в крайности – не допустить полного паралича и растерянности и не пытаться решать все проблемы одновременно, хотя соблазн заняться “тушением пожаров” велик. План необходим как раз для того, чтобы определять приоритеты и подходить к решению вопросов системно.
Также важно быть адаптивными, так как любой план под воздействием различных событий теряет свою актуальность практически сразу после создания. Новая реальность определяет переход от жестко регламентированных бизнес-процессов, хорошо работающих в условиях стабильности, к гибким методам работы, способным быстро приспосабливаться к внешним изменениям. У компаний больше нет времени на то, чтобы месяцами внедрять изменение процессов. Меняться нужно постоянно и быстро.
Сейчас сложно прогнозировать, как будут выглядеть цепочки поставок через год. Пока мы можем только принимать текущую ситуацию как “новую норму” и сужать горизонт планирования: годовой процесс становится квартальным, квартальный – ежемесячным, ежемесячный – еженедельным. Все происходящее – не краткосрочный кризис. Влияние текущих событий еще долго будет сказываться на цепочках поставок по всему миру. Устоят те, кто научатся быстро реагировать на новые обстоятельства, адаптироваться к новым условиям и трансформировать бизнес.
Автор: Анастасия Пылева, старший эксперт по управлению цепочками поставок, консалтинговая компания Advanced
Источник: pro.rbc.ru
