Планирование — процесс, который сводит в одну точку действия разных функций компании. Это неизбежно требует совместной работы самых разных подразделений: продаж, производства, закупок, логистики, финансов и др. Здесь на первый план выходят:
Основной признак, что нужно обновление, — ваше планирование не достигает своей цели. Например, у компании есть план по производству, он, в свою очередь, дает планы для закупки сырья и материалов, для хранения и перевозки готовой продукции. Если регулярно случается так, что план производства существенно отличается от реальности, придется в последний момент срочно искать другое сырье и материалы или другой вид транспорта. Все это — дополнительные затраты, а значит, такой план производства ненадежен и требует переработки.
Другой вариант — проблемы с планированием не позволяют заранее увидеть риски и возможности. Так, если продажи планируются некорректно, то компания может внезапно обнаружить, что крупный клиент ушел, а нового нет (ведь его нужно было искать заранее, но этого не предусмотрели в плане). Или же что под крупный планируемый заказ нет нужного объема готовой продукции, а значит, компания потеряет этот заказ.
Не менее опасны и проблемы с финансовым планированием. Если план продаж и операций составлен некорректно, то компания не знает свои финансовые прогнозы и может оказаться в ситуации, когда у нее нет денег на критичные расходы. Кроме того, с плохо проработанным финансовым планом труднее получить кредитное финансирование в банке на развитие бизнеса.
Иногда перестройка планирования нужна для общего упрощения работы. На современных предприятиях бизнес-процессы со временем разрастаются, становятся все более комплексными, поэтому иногда нужно их упростить, а рутинные процедуры — устранить и автоматизировать.
Использование ИТ-решений для планирования в таком случае дает дополнительные возможности, повышает аналитичность, помогает выяснить, что именно можно упростить и цифровизировать, дает существенный задел для будущего развития, например в области big data.
Еще одна причина пересмотреть планирование — когда организация становится рабом процессов. То есть историческая последовательность действий в компании становится важнее результата. Зачастую процессы создавались довольно давно, и уже никто не помнит — зачем. В таких компаниях для получения оптимального для бизнеса результата сотрудники вынуждены преодолевать устаревшие подходы, тратить время и ресурсы организации, которые лучше было бы направить на развитие. Все это можно исключить при улучшении планирования.
С необходимостью совершенствования планирования сталкиваются и молодые компании. Сначала для таких компаний характерна концентрация на росте: все меняется слишком быстро, чтобы
Иногда процесс планирования пересматривают в связи с приходом нового руководителя, которому, например, поставлена задача повысить эффективность операций и решить накопившиеся проблемы.
Вот четыре основные составляющие трансформации.
Разным компаниям подойдут разные варианты проведения трансформации планирования. Так, для большинства компаний из традиционного бизнеса наиболее работающим будет эволюционный подход. В этом случае позитивные изменения происходят постепенно, шаг за шагом. Имеет смысл сделать «дорожную карту» изменений: сначала провести преобразования в одном отделе или процессе, закрепить их, дальше приступать к следующему. Такой вариант позволяет эффективно прижиться каждому изменению.
Но есть и сценарии, когда лучше работает революционный подход, так как некогда эволюционировать. Как правило, это применимо при очень динамичном росте компании, когда нагрузка на планирование и мониторинг планов растет так стремительно, что планирование на примитивном уровне (например, просто в таблицах Excel) происходит на пределе возможностей планировщиков и приводит к постоянным сбоям. Так бывает и при стремительном росте самого рынка (и организации вместе с рынком — компании из «новой экономики» могут за год в несколько раз увеличить свой масштаб) или при ставке компании на агрессивный рост через M&A.
Не во всех случаях требуется внедрение ИТ-решения, достаточно только настроить процессы. Тогда все станет более логичным и прозрачным, будут удалены дублирующие или неэффективные шаги, процесс принятия решений станет понятен всем участникам, работа команды станет слаженной и будет соответствовать стратегическим и финансовым целям компании. Но это, скорее, подойдет небольшим компаниям.
Fast Company: как изжить микроменеджмент и не потерять связь с командой
Менеджмент Статьи Fast Company
На определенных этапах зрелости компании без ИТ-инструментов для планирования и мониторинга, а также прикладных технологий искусственного интеллекта не обойтись. Например, без машинного обучения. Даже выстроенные процессы не заменят возможности мгновенного пересчета тысяч комбинаций решений с выбором наиболее прибыльного варианта или мониторинга исполнения плана в реальном времени с отслеживанием метрик и уведомлениями в режиме онлайн в случае критических отклонений.
А в некоторых случаях компании требуется измениться полностью и глобально. В этом случае не только меняют ИТ-систему или процессы в каком-то одном отделе, но и ставят стратегическую задачу по цифровой трансформации всей компании, фундаментально меняют ИТ-ландшафт, например внедряют систему ERP или инструменты для управления данными. Такие апгрейды дают возможность развивать в том числе и аналитические системы планирования.
Во всех случаях трансформации в компании должен быть человек, заинтересованный в изменениях и ведущий этот процесс от начала и, желательно, до конца. Ведь любая трансформация — это новые способы работы людей, так что без полноценного сопровождения сотрудников на пути изменений возможны откаты назад. С этим обязательно нужно работать:
Важно, чтобы основные решения принимал именно человек, понимающий особенности ведения бизнеса, а не технический специалист. ИТ или проектный офис всегда будут больше сосредоточены на технической стороне вопроса, они не смогут выстроить новые процессы — а без этого при трансформации планирования не обойтись, важно именно понимание бизнес-процессов и потребностей конкретной компании.
Должна быть и в целом команда, занимающаяся трансформацией: процессы внедряют бизнес-эксперты, и они должны быть готовы к этой деятельности. В процессе апгрейда от 10 до 30% рабочего времени ключевых бизнес-экспертов уходит именно на него — это надо понимать заранее. Бизнес-эксперты должны быть знакомы с методологией, они делают оценку актуальности проектных решений, и они же потом работают с внедренными решениями.
Основные проблемы, с которыми можно столкнуться при трансформации планирования.
1. Руководители-«староверы» и защитники старых инструментов
Такие руководители с опасением относятся к любым изменениям и придерживаются принципа «сделали и работает — не нужно трогать». Таким руководителям нужно объяснить конкретные ценности, которые получит бизнес от изменений, обсудить с ними план по работе с рисками.
2. Сопротивление на разных уровнях от низшего звена до руководства
В одной крупной производственной компании сотрудники в ответ на предложения по внедрению оптимизационных алгоритмов отвечали: «Нам оптимизатор не нужен, мы всегда можем посмотреть в Excel и выбрать оптимальный результат». Но после внедрения оказалось, что новый алгоритм учитывает даже малейшие возможности для увеличения прибыльности операций, так что постепенно сотрудники поняли ценность таких изменений. В целом с сопротивлением можно и нужно работать, сопровождая людей в их транзите от текущего состояния к целевому, быть рядом с ними в первые месяцы после запуска.
3. Управленец хочет все и сразу
Он запускает огромное количество проектов, но не учитывает возможностей компании — люди перерабатывают, в компании появляется усталость. В этом случае нужно посоветовать сделать четкую «дорожную карту» внедрения процессов с более комфортными для сотрудников и растянутыми во времени сроками.
4. Прессинг извне
Руководство требует закончить раньше оговоренных сроков: если при этом не выделяются дополнительные ресурсы, качество проектных решений может пострадать. Другой вариант прессинга — ответственные за закупки настаивают на выборе вендора ИТ-решения, предложившего наименьшую стоимость, хотя оно неудобно для пользователей и в целом неидеально для решения бизнес-задач.
5. Разнонаправленность действий разных подразделений
Бывает так, что разные отделы создают свои планы, а общего руководителя у процесса планирования нет. Иногда в одной ячейке хотят изменений, а другие против. В результате может быть загублена любая трансформация: хотя отдельные элементы апгрейда будут внедрены, полноценно работать в условиях отсутствия централизованного подхода они не будут. Именно поэтому важны единая «дорожная карта» и команда единомышленников, отвечающих за введение позитивных изменений и курирующих их.
1. Поймите, чего вы хотите от преобразований
Например, главное — выстроить координацию между функциями, уменьшить рабочий капитал или же увеличить точность планирования. В дальнейшем нужно регулярно сверяться с этими целями — чтобы проектные решения не отходили от них и соответствовали изначальным ожиданиям.
2. Оцените проект с точки зрения ресурсов, насколько он вписывается в общую архитектуру процессов и ИТ компании
Тщательно выбирайте технологические решения для планирования с точки зрения того, насколько эти инструменты действительно помогают целям трансформации и насколько организация готова к их применению.
3. Подготовьте подробную «дорожную карту» внедрения изменений
Она позволяет понимать общее направление движения и дает возможность сотрудникам привыкнуть к изменениям, но при этом не должна затягивать процесс движения к целям.
4. Учесть особенности руководства, интересы разных отделов
Необходимо предугадать возможные конфликты интересов и точки сопротивления.
5. Выделить в компании конкретного сотрудника или группу сотрудников, которые будут отвечать за трансформацию планирования
Они должны вести этот процесс с начала до конца, работать с рисками и сопротивлением других сотрудников, в конце концов, отвечать за результаты.
Материал с сайта РБК
