06.01.2022

Когда что-то не так с планированием. Как понять и поправить

Когда планирование не достигает своих целей и теряет всякий смысл, пора задуматься, что не так в этом процессе. О возможных причинах неудачного планирования, сложностях, с которыми придется столкнуться в ходе перенастройки, знает Юлия Станева (Advanced)

Планирование — процесс, который сводит в одну точку действия разных функций компании. Это неизбежно требует совместной работы самых разных подразделений: продаж, производства, закупок, логистики, финансов и др. Здесь на первый план выходят:

  • правильная координация процесса;
  • алгоритмы принятия решений;
  • контроль за работой.

Когда пора делать апгрейд

Основной признак, что нужно обновление, — ваше планирование не достигает своей цели. Например, у компании есть план по производству, он, в свою очередь, дает планы для закупки сырья и материалов, для хранения и перевозки готовой продукции. Если регулярно случается так, что план производства существенно отличается от реальности, придется в последний момент срочно искать другое сырье и материалы или другой вид транспорта. Все это — дополнительные затраты, а значит, такой план производства ненадежен и требует переработки.

Другой вариант — проблемы с планированием не позволяют заранее увидеть риски и возможности. Так, если продажи планируются некорректно, то компания может внезапно обнаружить, что крупный клиент ушел, а нового нет (ведь его нужно было искать заранее, но этого не предусмотрели в плане). Или же что под крупный планируемый заказ нет нужного объема готовой продукции, а значит, компания потеряет этот заказ.

Не менее опасны и проблемы с финансовым планированием. Если план продаж и операций составлен некорректно, то компания не знает свои финансовые прогнозы и может оказаться в ситуации, когда у нее нет денег на критичные расходы. Кроме того, с плохо проработанным финансовым планом труднее получить кредитное финансирование в банке на развитие бизнеса.

Иногда перестройка планирования нужна для общего упрощения работы. На современных предприятиях бизнес-процессы со временем разрастаются, становятся все более комплексными, поэтому иногда нужно их упростить, а рутинные процедуры — устранить и автоматизировать.

Использование ИТ-решений для планирования в таком случае дает дополнительные возможности, повышает аналитичность, помогает выяснить, что именно можно упростить и цифровизировать, дает существенный задел для будущего развития, например в области big data.

Еще одна причина пересмотреть планирование — когда организация становится рабом процессов. То есть историческая последовательность действий в компании становится важнее результата. Зачастую процессы создавались довольно давно, и уже никто не помнит — зачем. В таких компаниях для получения оптимального для бизнеса результата сотрудники вынуждены преодолевать устаревшие подходы, тратить время и ресурсы организации, которые лучше было бы направить на развитие. Все это можно исключить при улучшении планирования.

С необходимостью совершенствования планирования сталкиваются и молодые компании. Сначала для таких компаний характерна концентрация на росте: все меняется слишком быстро, чтобы

Иногда процесс планирования пересматривают в связи с приходом нового руководителя, которому, например, поставлена задача повысить эффективность операций и решить накопившиеся проблемы.

Как трансформировать планирование

Вот четыре основные составляющие трансформации.

  1. Процессная часть. Это составление карты процессов, алгоритмов принятия решения, описание ролей в каждом шаге процесса.
  2. Люди. Оценка их работы с точки зрения KPI и набора требуемых компетенций как каждого сотрудника, так и всей организационной структуры.
  3. ИТ-технологии. ИТ-решения могут быть разными — как для конкретных локальных задач, так и покрывающие сквозной процесс (например, такие платформы интегрированного планирования, как Anaplan, o9, SAP IBP и др.).
  4. Данные: их нужно унифицировать и централизовать. Это существенно упрощает реализацию аналитических возможностей — план-фактный анализ, предиктивные модели на основе big data и др.

Разным компаниям подойдут разные варианты проведения трансформации планирования. Так, для большинства компаний из традиционного бизнеса наиболее работающим будет эволюционный подход. В этом случае позитивные изменения происходят постепенно, шаг за шагом. Имеет смысл сделать «дорожную карту» изменений: сначала провести преобразования в одном отделе или процессе, закрепить их, дальше приступать к следующему. Такой вариант позволяет эффективно прижиться каждому изменению.

Но есть и сценарии, когда лучше работает революционный подход, так как некогда эволюционировать. Как правило, это применимо при очень динамичном росте компании, когда нагрузка на планирование и мониторинг планов растет так стремительно, что планирование на примитивном уровне (например, просто в таблицах Excel) происходит на пределе возможностей планировщиков и приводит к постоянным сбоям. Так бывает и при стремительном росте самого рынка (и организации вместе с рынком — компании из «новой экономики» могут за год в несколько раз увеличить свой масштаб) или при ставке компании на агрессивный рост через M&A.

Не во всех случаях требуется внедрение ИТ-решения, достаточно только настроить процессы. Тогда все станет более логичным и прозрачным, будут удалены дублирующие или неэффективные шаги, процесс принятия решений станет понятен всем участникам, работа команды станет слаженной и будет соответствовать стратегическим и финансовым целям компании. Но это, скорее, подойдет небольшим компаниям.

Fast Company: как изжить микроменеджмент и не потерять связь с командой
Менеджмент Статьи Fast Company

На определенных этапах зрелости компании без ИТ-инструментов для планирования и мониторинга, а также прикладных технологий искусственного интеллекта не обойтись. Например, без машинного обучения. Даже выстроенные процессы не заменят возможности мгновенного пересчета тысяч комбинаций решений с выбором наиболее прибыльного варианта или мониторинга исполнения плана в реальном времени с отслеживанием метрик и уведомлениями в режиме онлайн в случае критических отклонений.

А в некоторых случаях компании требуется измениться полностью и глобально. В этом случае не только меняют ИТ-систему или процессы в каком-то одном отделе, но и ставят стратегическую задачу по цифровой трансформации всей компании, фундаментально меняют ИТ-ландшафт, например внедряют систему ERP или инструменты для управления данными. Такие апгрейды дают возможность развивать в том числе и аналитические системы планирования.

Во всех случаях трансформации в компании должен быть человек, заинтересованный в изменениях и ведущий этот процесс от начала и, желательно, до конца. Ведь любая трансформация — это новые способы работы людей, так что без полноценного сопровождения сотрудников на пути изменений возможны откаты назад. С этим обязательно нужно работать:

  • объяснять преимущества внедряемых изменений;
  • если необходимо и возможно — подстраивать темп преобразований под возможности людей для их «переваривания»;
  • заручиться поддержкой спонсоров и ключевых сотрудников;
  • последовательно продвигать мероприятия по трансформации, несмотря на сложности и противодействие.

Важно, чтобы основные решения принимал именно человек, понимающий особенности ведения бизнеса, а не технический специалист. ИТ или проектный офис всегда будут больше сосредоточены на технической стороне вопроса, они не смогут выстроить новые процессы — а без этого при трансформации планирования не обойтись, важно именно понимание бизнес-процессов и потребностей конкретной компании.

Должна быть и в целом команда, занимающаяся трансформацией: процессы внедряют бизнес-эксперты, и они должны быть готовы к этой деятельности. В процессе апгрейда от 10 до 30% рабочего времени ключевых бизнес-экспертов уходит именно на него — это надо понимать заранее. Бизнес-эксперты должны быть знакомы с методологией, они делают оценку актуальности проектных решений, и они же потом работают с внедренными решениями.

Сложности при трансформации

Основные проблемы, с которыми можно столкнуться при трансформации планирования.

1. Руководители-«староверы» и защитники старых инструментов
Такие руководители с опасением относятся к любым изменениям и придерживаются принципа «сделали и работает — не нужно трогать». Таким руководителям нужно объяснить конкретные ценности, которые получит бизнес от изменений, обсудить с ними план по работе с рисками.

2. Сопротивление на разных уровнях от низшего звена до руководства
В одной крупной производственной компании сотрудники в ответ на предложения по внедрению оптимизационных алгоритмов отвечали: «Нам оптимизатор не нужен, мы всегда можем посмотреть в Excel и выбрать оптимальный результат». Но после внедрения оказалось, что новый алгоритм учитывает даже малейшие возможности для увеличения прибыльности операций, так что постепенно сотрудники поняли ценность таких изменений. В целом с сопротивлением можно и нужно работать, сопровождая людей в их транзите от текущего состояния к целевому, быть рядом с ними в первые месяцы после запуска.

3. Управленец хочет все и сразу
Он запускает огромное количество проектов, но не учитывает возможностей компании — люди перерабатывают, в компании появляется усталость. В этом случае нужно посоветовать сделать четкую «дорожную карту» внедрения процессов с более комфортными для сотрудников и растянутыми во времени сроками.

4. Прессинг извне
Руководство требует закончить раньше оговоренных сроков: если при этом не выделяются дополнительные ресурсы, качество проектных решений может пострадать. Другой вариант прессинга — ответственные за закупки настаивают на выборе вендора ИТ-решения, предложившего наименьшую стоимость, хотя оно неудобно для пользователей и в целом неидеально для решения бизнес-задач.

5. Разнонаправленность действий разных подразделений
Бывает так, что разные отделы создают свои планы, а общего руководителя у процесса планирования нет. Иногда в одной ячейке хотят изменений, а другие против. В результате может быть загублена любая трансформация: хотя отдельные элементы апгрейда будут внедрены, полноценно работать в условиях отсутствия централизованного подхода они не будут. Именно поэтому важны единая «дорожная карта» и команда единомышленников, отвечающих за введение позитивных изменений и курирующих их.

Пять правил трансформации планирования

1. Поймите, чего вы хотите от преобразований
Например, главное — выстроить координацию между функциями, уменьшить рабочий капитал или же увеличить точность планирования. В дальнейшем нужно регулярно сверяться с этими целями — чтобы проектные решения не отходили от них и соответствовали изначальным ожиданиям.

2. Оцените проект с точки зрения ресурсов, насколько он вписывается в общую архитектуру процессов и ИТ компании
Тщательно выбирайте технологические решения для планирования с точки зрения того, насколько эти инструменты действительно помогают целям трансформации и насколько организация готова к их применению.

3. Подготовьте подробную «дорожную карту» внедрения изменений
Она позволяет понимать общее направление движения и дает возможность сотрудникам привыкнуть к изменениям, но при этом не должна затягивать процесс движения к целям.

4. Учесть особенности руководства, интересы разных отделов
Необходимо предугадать возможные конфликты интересов и точки сопротивления.

5. Выделить в компании конкретного сотрудника или группу сотрудников, которые будут отвечать за трансформацию планирования
Они должны вести этот процесс с начала до конца, работать с рисками и сопротивлением других сотрудников, в конце концов, отвечать за результаты.

Материал с сайта РБК

Другие новости:

Компания Балтика, часть Carlsberg Group, запустила облачную платформу нового поколения для Интегрированного финансового планирования
Компания Балтика, часть Carlsberg Group, запустила облачную ...
24.08.2021
Читать
Как управлять цепочками поставок, не понимая, какими они будут через год
Как управлять цепочками поставок, не понимая, какими ...
30.01.2023
Читать